当下，优质均衡导向的“名校集团化办学”政策在各地不断创新扩散、层见叠出的同时，有关学校“连锁店”“同质化”问题再次成为行政界、学术界与实务界共同关注与探讨的核心话题。有学者提出规避“连锁店”现象的“诊断—选择—协同—关键—差异”的行动智慧、警惕同质化的“秉持和而不同的态度”。在实践中，北京小学教育集团强调“联邦制”而非“连锁店”的发展思路、史家小学教育集团追求“和谐+”多样化校区的理念、北京丰台第五小学集团推行求“同”存“异”的思维实践。显然，以集团名校品牌要素输入、牵引集团成员学校服务再造、文化重塑的质量改进思路毋庸置疑，且个别知名教育集团构建的品牌生成与基因传承机制也给予了充分佐证。当然，置身于集团化办学的学校品牌集群场域之中，面对集团名校品牌属性、个性、价值、文化的“强势来袭”，集团成员校如何在趋同与分化之间找到一种张力平衡，实现自身教育教学服务、核心价值与文化体系的合理再造或重构，进而找寻到兴校、强校实践操作的着力点与突破点，显得至关重要。也就是说，集团成员校在与名校的双向互动（在朝向名校一致性趋同中形成独特性分化、在情境依附性基础上彰显与名校的内在一致性）过程中明晰“新名牌”的核心要义与操作行动，理应是集团化办学的理论研究者与实务工作者协同探索的重要课题。因此，本文从学校组织品牌的核心要义出发，在精准把握名校集团化办学的成员校“新名牌”意涵基础上，探讨这一目标品牌发展在服务、形象与关系等内容上的具体表现及其实践操作，最后基于品牌网络集群视域提出上述三个品牌发展内容得以实现的必要路径，以期为集团化办学的“新名牌”塑造提供启迪。

一、名校集团化办学的成员校“新名牌”表征：同一性与依附性的张力平衡

学术界关于品牌的定义众说纷纭，诸如“名称说”“资产说”“信息说”“关系说”等。其中美国著名营销学者菲利普·科特勒把品牌描述为一个更为复杂的符号，它表达了六层含义，即属性、利益、价值、文化、个性和使用者。在其看来，品牌不仅仅是一个企业产品、标识与符号的组合，更是符合特定消费者需求，并得到其认同的特点、利益与服务。菲利普·科特勒这一综合性的认知成为后续品牌研究不可绕开的重要参考。依此观点，名校集团化办学的成员校“新名牌”是在以名校为核心的集团学校品牌集群中，通过集团名校品牌中的核心价值、文化体系、服务属性、个性特质等成熟且知名元素向集团成员校扩散，使其在集团成员校这一新的“土壤”中得以再生与发展，进而成为有别于集团名校与原有学校品牌内涵的新型知名品牌。显然，这一目标是名校集团化办学促进普通学校质量改进的一种必然且合理选择。对于集团成员校而言，从普通学校品牌进阶升级到成员校“新名牌”，其所带来的不仅仅是学校外在标识、符号的简单更迭，更隐含着深层次的核心价值观、文化体系的改弦易辙，乃至个性特质与服务对象的悄然变换。也就是说，集团成员校新品牌不是简单的集团名校品牌对原有普通学校品牌的替代，也不是集团名校品牌要素在成员校场域中适度延伸，而是强调集团名校成熟基因的情境再生与创新发展之原则，且兼顾原有学校品牌个性、价值、符号、历史的尊重与继承。概而言之，名校集团的成员校“新名牌”是名校价值、文化、属性等核心品牌要素在普通学校场域中的拓展新生，也是名校品牌元素牵引下的普通学校品牌转型再造，当然，无论是集团名校品牌的它域重构，还是普通校品牌的提档升级，其都包含着对集团名校与普通校两类品牌的属性、利益、价值、文化、个性、用户等元素的重组与优化，也即统筹考虑同一于名校品牌核心价值、属性、文化的呈现与依附于普通学校品牌个性、用户及其利益的凸显与需求，而这恰恰是“和而不同”的名校集团成员校“新名牌”塑造所要考量的本质所在。

一是在属性与利益上，做到服务提供与学生需求的对接。学校品牌的属性是指满足于学生需求的客体，也即学校提供的教育教学服务适合于学生成长的需求。对于集团名校而言，这一属性体现为高质量的教育教学服务（如先进的教学理念、成熟的教学模式等）符合名校优质学生成长的需求，而对于集团成员校来说，这一教育教学服务质量在趋向于名校标准的同时，也要观照成员校学生与集团名校学生之间客观存在的认知特点与能力差异，也就是说，集团成员校的高质量教育教学服务提供，需要在审思和融汇集团名校教育教学理念与核心思想基础上，准确把握所教内容的深浅尺度，所用方法的灵活变换，以契合学生认知需求的特殊性，从而为学生及其家长“利益”的满足提供有力支持。当然，这里的“利益”特指作为成员校品牌的利益要素，其不仅包括学生的知识习得、能力生成，也涵盖个人德行的养成、综合素养的成型。由此可见，如何基于成员校学生的个性、智能与需求，提供适合的高质量教育教学服务，最大限度地挖掘学生内在潜能，是集团成员校“新名牌”塑造的基础性工作。

二是在个性与对象上，坚持趋同与分化的复合。学校品牌的个性是指某一学校区别于其他学校的独特气质。对集团化办学中的集团成员校来说，其主要体现为兼具名校同一与普校依附的复杂表征，也即在学校组织形象、教学理念与思想上逐渐与集团名校趋同，在学校具体特色、品味、优势方面又必然依附于学校既有历史、区位、文化等客观因素。尤为重要的是，作为上述名校同一与普校依附的中间变量，集团成员校服务提供主体与客体（对象）的客观差异与动态变化特征，又直接影响着集团成员校个性特征、行为调节的平衡偏向。因此，名校集团成员校“新名牌”的个性彰显与对象锁定，一方面要在学校品牌形象上做到与集团名校趋同的基础上保持个体分化的特点，譬如，反映成员校独特情境特征的教师教学思想律动、自我风格、创新行为模式的生成；基于学生群体的心理特点、认知基础与个性潜能的分析和评估，形成与之契合的包容、欣赏、悦纳的师生交往关系。这些无疑都是集团成员校“新名牌”个性化元素所不可或缺的重要内容，也是成员校“新名牌”真正得以形塑的重要支点。

三是在价值与文化上，注重历史传承与情境创新的统一。名牌学校之所以能够具有较高的社会认可度、美誉度和影响力，不仅在于其有较高显示度的办学实绩与育人硕果，更在于浸润、孕育这些实绩硕果且为外人所称道传颂的价值承诺与文化准则。譬如北京实验二小“双主体育人”的践行主张，史家小学的“和谐”教育理念与实践。当然，诸如此类的名校价值观念、思维方式与行为准则并不是孤立存在的，其都有与其孕育发展相适宜的文化“土壤”与外部环境作为条件支撑。集团化办学中的集团名校价值承诺与文化准则向成员校成功扩散，势必要进行基于普通学校情境条件的适度修正。毕竟集团成员校既有的学校品牌价值、属性、个性等要素不仅客观存在，且部分元素具有显著的历史烙印与特色价值，并呈现出相对稳定性的特征。换言之，置身于名校集团场域中的成员校的价值选择与文化培育，要注重历史传承与名校价值、文化之于自身情境创新的统一。事实上，在历史传承与情境创新的统一中拓展集团名校价值观念与文化体系的驱动场域，既能够赢得行动者的内心认同，也能捕获教育消费者的信任，也自然成为成员校“新名牌”最终得以形塑的核心所在。

二、名校集团化办学的成员校“新名牌”发展：服务、形象与关系操作

如前所述，名校集团成员校“新名牌”形塑的路向已然明晰，不同品牌元素重组中需要全面统筹与重点把握的尺度也已重申，但是如何在操作层面把“新名牌”要素意涵转化为具体的服务载体、符号形象、行为关系，实现“新名牌”各要素之于教育消费者的利益获取与价值实现，仍需进一步探究。

（一）优质高效的教育教学服务提供：凸显育人功能的价值

学校品牌本质上是一种服务品牌，服务过程就是满足教育消费者的发展需求。集团成员校“新名牌”的高质量服务提供主要是围绕学生“德智体美劳”全面发展所进行的教学模式的规范与形塑、课程体系的引介与重构。鉴于成员校学生的学习态度、知识占有、认知能力与名校学生的客观差异，这就决定了成员校“新名牌”的高质量服务提供不在于追求教学内容的深度、广度与难度，教学方法的创新性与多变性，而是基于名校教学理念的成员校教学模式探索、实践、反思与再实践演绎，力图通过“学习—实践—反思—再实践”的循环往复、螺旋上升过程，达致名校教学模式在成员校成功落地。譬如，北京小学在整个集团都以总校的“实与活”的学科教学思想为指导，通过名师示范课、骨干教师研讨课、专家讲座，以及围绕“实与活”的教学思想的集团大型研讨交流活动，以深化课堂研究；不在于效仿集团名校的课程体系构建模式，而是基于集团名校课程建设理念进行集团整体性课程结构框架的分校架设，譬如，史家小学教育集团基于总校的“无边界”课程理念，构建不同学校学生核心素养发展的“两级三层”的课程图谱与全面系统的课程管理体系；当然，无论是集团整体性的课程体系构建，还是集团总校教学模式的新情境探索，都有赖于行为者——教师的责任担当，这其中既有集团名校的支援/交流教师的无私引领，也隐含成员校教师积极的能动性回应与顺势而上的发展愿望，更在于二者之间能够围绕课程教学工作进行的良性互动与互惠合作。也就是说，在高质量教育教学服务提供上，派驻具有引领示范性的名校教师、集聚具有职业志趣与钻研精神的成员校教师，形成具有创新能力、协作效应的课程教学团队，是集团成员校高质量教育教学服务提供、凸显成员校育人价值的核心抓手。

（二）锐意进取的内外形象塑造：实现家长的情感价值

学校组织的品牌形象是兼具外显的静态形象与内隐的动态形象的统一体，主要包括校名、校训、校徽、墙体色等外在品牌符号，也蕴含学校组织成员的内在思想与品行表征。名校集团成员校“新名牌”形象的塑造，除了在符号、色彩、标识等外显的物、景上去彰显集团名校的核心特质与成熟基因的同时，也要有选择地传承原有学校品牌的特有历史文化元素。在实践操作中，众多学校在加入名校集团时，学校新名称都呈现出复合型特征，譬如，“北京师范大学附属实验中学集团附属二龙路中学”“杭州求是教育集团·竟舟小学”。尽管各个集团成员校校名表现形式不尽相同，但都在“举起”集团名校品牌大旗的同时，择取成员校原有校名元素的存在方式，以此向外界表达了其“和而不同”的兴校追求，对内也隐含了集团成员校走向集群发展、开放求新的趋势及其对教师个体的工作要求。事实上，这一“由外而内”的学校品牌形象的改进与重塑行动，的确起到了立竿见影的成效——即时更新了外界对于学校形象与精神面貌的过往认知。受笔者访谈中一些成员校学生家长坦言：“现在学校改名为‘xx’教育集团的分校了，很多‘xx’的老师都开始在这边上课，学校应该会好很多，当然可能跟本部还有些差距。” 显然，伴随“名校化”操作的肯定性认知，是以学生家长为代表的社会外界对集团成员校这一“新身份”的质量担当尚存疑问。这也正是名校集团成员校“新名牌”形象塑造的另一侧面——与外在标识、符号相一致的内在组织品牌形象塑造，也即在名校集团品牌集群环境下实现成员校个体（校长、教师、学生）的思想与行为的改进及其显著成绩的获取，以此赢得学生及家长的真正认可。这一点已经得到一些紧密型名校集团领导者的关注，其通过名校派驻的学校管理与骨干教师团队主导的教学管理制度的系列变革、集团学校联合教研活动的常态化推进，使成员校教师个体与群体的工作状态、行为与质量效果都有了全面改进，成员校生源的持续回流是获得学生及其家长内心认可的最好证明。当然，这些成绩背后也是成员校教师应对外部压力型环境的辛勤付出，正如有成员校教师所言：“学校加入集团之后，对于我们的要求也是很明确的，前面三年是适应期，如果三年里不能跟上集团整体的要求，可能工作岗位都有风险了，所以大家的工作状态相比以前都更加积极、紧张了。”当然，置放于名校教育集团的大环境之中，成员校教师个体的思想、行为的变革要求，如何与集团名校教师之间保持一个合理的尺度，也成为成员校“新名牌”塑造中需要审慎思考与决断的重要问题。

（三）持久稳定的内外关系形成：夯实社会价值的基础

无论是高质量的教育教学服务提供，还是学校组织内外形象的彰显，都需要通过学校组织成员的实际行动去落实，以达至学生及其家长的认可。而对组织成员行动起牵引乃至决定作用的是学校成员之间、教师与学生之间、学校与外部利益相关者之间良好的信赖与合作关系的搭建，正如肯尼斯·J.格根所言，教育的基本目标是增进参与关系过程的潜能，关系过程的教育可以兼济天下。因此，在名校集团化办学模式下，需要着重构建成员校内外部良好的人际关系，在促进教育教学质量改进与内在形象提升中，夯实学校“新名牌”内在社会价值的关系基础。就内部关系构建来说，首先要形成领导有力、执行有效的“校长—中层”干部关系。名校集团化办学政策的实施，意味着集团成员校原有中层干部的人际环境、工作模式乃至发展通道的改变。一位集团成员校中层干部在访谈中坦言：“实施集团化办学后，学校领导调换，学校管理模式调整，对自己也产生了影响。但是，也要服从大局，尽力做好自己的工作。”可见，成员校中层干部群体的利益关切与考量，对于保证集团化办学的成员校各项决策有效执行尤为重要，尤其是对于一些具有变革阻力的新型教育教学模式推进与活动开展来说，全力支持与带头行动的中层干部角色与作用不可或缺。其次，要注重集团名校派驻、轮岗教师与成员校教师之间的关系构建。无论是成员校课堂教学模式的变革，还是学科联合教研活动的开展，其本质上都是要处理好人与人之间的团结合作问题，而不同层次学校教师认知差异的客观存在，更需要识别成员校教师的群体特征，进而形成适度、有序竞争的教师团队合作文化。最后，认知不同类型学生的个性心理特征，形成有温度的师生交往关系。这突出体现在课内对全体学生的关注与指导、课外对学习困难、家庭特殊与性格内向学生的关怀与帮助，只有让学生及其家长感受或体验到在校学习的自豪感、成就感、幸福感，才表明成员校师生交往关系构建的成功，也是获得社会认可度与美誉度的重要条件。而对成员校外部关系来说，需要注重与外部的家长、政府、社区、新闻媒体等公共关系的构建。有学者认为，现代学校是一个开放的复杂的组织系统。一所学校要想发展得更好、更加有效，一方面取决于校长、教师和学生共同的努力；另一方面，还取决于他们能否使学校与其外部利益共同体保持良性的互动关系，也即在确立新型“府校关系”、建立“家校关系”与“社校关系”基础上，打造“共生”“共融”“共建”合作式的公共关系文化。在名校集团化办学中，如果成员校教育教学服务期待获得社区、家长的认同，也需要给予社区、家长实质性参与学校治理与人才培养的机会，进而促进社区、家长与成员校之间持久稳固的信赖关系形成。此外，也要与新闻、学术媒体建立良好的关系。在信息化社会，新闻、学术媒体的密切关注与正向报道，对于学校知名度与影响力的形成不言而喻。譬如，xx集团宣布成员校与本部实施一体化管理决策受新闻媒体广泛关注与焦点报道后，成员校当年的中考录取分数线较之前一年猛增80分，便是最好的例证。

三、品牌集群场域中集团成员校“新名牌”塑造的支持行动

在名校集团化办学这一特定品牌集群场域中，名校集团成员校“新名牌”发展，实际上是通过利益相关者集结，资源（知识、经验、人力）联结与再生，进而在系列规范化、常态化活动中，实现教育教学服务质量的改进、学校内外组织形象的重塑与持久稳定的内外部关系构建。

（一）形成知识存在者与研究者汇聚的互动团队，加速知识转化与再生

资源（如知识）的转移与扩散效率是组织品牌集群的重要优势，如何利用好组织品牌集群所带来的资源转移和扩散优势则是组织品牌形塑成功与否的关键。作为学校品牌集群的典型代表，名校集团化办学所带来的成员校“新名牌”形塑所需知识、技术、管理等资源在学校组织品牌网络中的各个节点（学校及成员）间传递、整合和创新。譬如,名校的成熟教学模式向成员校的迁移与本土化创新，成员校新课程体系的构建以及实践活动的优化。尽管名校集团化办学的校际合作契约为上述资源扩散与转移提供了良好的外部支持条件，但集团内部的知识、技术资源能否有效转移与扩散依然取决于校际学校及其成员的流动限度及其学习能力高低。日本学者野中郁次郎的“组织知识创造见解”对此提供了启发。他认为，作为组织知识创造的理论架构，主要由两个维度：知识的存在和知识的认识。前者主要包括个人、团队、组织三个层次，后者包括默会知识和显性知识。知识创造的关键就是把默会知识转化为显性知识。这一见解强调认知知识源在何处及其知识类属差别是知识创造的前提，并提示我们应理解如何为知识创造行动赋予意义。为此，名校集团成员校“新名牌”之高质量教育教学服务提供，可以在以下两个方面着力：一是推进知识丰富、能力突出的教师在集团学校品牌网络中合理流动，进而扩大知识存在个体的能动空间，使其在不同学科教研团队、组织之中推进知识转化与再生的进程。显然，这种集团名校与成员校中的知识存在个体的双向流动，也可以提高集团内部教师个体之间的互动频率，促进彼此之间的信任、网络等社会资本的累积，进而决定知识（尤其是默会知识）转移的效率。二是积极吸纳高校教授、教研专家的加入，形成成员校知识生成的互动创新团队，加速默会知识向显性知识的转化和促进显性知识向默会化转化。鉴于集团名校的默会知识具有典型的实践性、情境性、经验性，高校教授、教研专家的引入，一方面有助于研析集团名校成熟的教学模式、方法、理念等知识体系生成的内在逻辑，可为成员校及其教师个体的知识特点及其情境条件的精准认知提供支持，进而为名校的默会知识显性化提供科学的技术指导。另一方面，也有助于集团学校中的默会知识明晰化和明晰知识系统化，通过提供咨询、研讨、培训等方式，实现集团化办学中的默会知识显性化—系统化—默会化的扩散过程。

（二）组建知名校长与教师领袖协同的领导团队，彰显行动者的内在形象

“学校的组织形象主要通过学校的各种景、物、人、事来体现。优质的品牌形象能够使消费者产生强烈的感知差异和体验差异，实现学校品牌的情感价值。”反观当下集团化办学实践，集团成员校通过学校校名、校徽、校训等显性标识趋向于集团名校同一的外在形象工作已经完成，但是如何通过学校中的“人与事”去彰显其作为名校成员校所应有的价值观念、思维方式、行为准则，仍需进一步努力。为此，在名校集团化办学中，需要成员校的管理与教学团队，在以下三个方面去行动。一是塑造以知名校长为核心的精干高效领导团队形象。陶行知曾言，“一个好校长就是一个好学校”。名校集团成员校“新名牌”形象塑造，首先需要名校集团派驻善于管理、精于教学的知名校长，以及由其组建的教学、管理骨干团队，能够为成员校全方位变革提供有力的专业引领。当下许多紧密型的名校教育集团采取的这一知名校长与骨干教师领导团队派驻的实践效果也证明了这一提升学校品牌形象策略的价值与可操作性。二是营造积极向上、团结互助的教师领袖团队形象。具有亲和力、凝聚力的教师领袖团队是形成学校高质量教育教学服务的前提与基础，也是学生及其家长对学校教育教学服务质量认可与否的关键因素。当下集团名校校长及其领袖教师所倡导的学科教研团队活动的规范化组织，以及青年教师教育教学能力的项目实施（如师徒带教、名师工作室）等形式，是一种值得推广与创新的学科教师团队打造与教研活动组织开展的形式。因为其不仅能够有效营造教师专业发展的氛围，也提供了集团校际教师专业伙伴合作学习与知识创新的有效载体。譬如，史家小学教育集团的“史家学院”探索的“伙伴式校本教师研修模式”，主张教师在真实场域中进行有效的伙伴研修，打造教师领袖群，帮助伙伴教师实现突破和改变，促进教师专业发展。三是努力培养自信昂扬、乐于学习的学生形象。学生精神面貌是积极还是消沉，是衡量学校组织品牌形象的重要方面。由于成员校学生与集团名校学生个性能力的客观差异，需要教师采取欣赏型的教学理念与方式，让学生体验到肯定的喜悦与自信，发现学习成就所增添的乐趣和勇气；另一方面，也要善于分析和挖掘学生的个性潜能，实施差别的个性化教学，从而让具有不同禀赋与潜能的学生得到充分发展。

（三）构筑内部主体与外部主体耦合的治理结构，形构多元协同的合作关系

从集团成员校来看，名校集团化办学实质上是一种集团名校导引下的成员校目标、技术、制度等方面的学校组织变革，这就意味着集团成员校既有结构体系的解构，名校主导的新教学与管理结构体系的重构。在此“破立”之间，构建新的决策有力、执行有效、监督有制的学校治理结构，吸纳教师、学生、家长、领导、社区等利益相关者参与其中，真正形成实质、高效的多元主体治理关系则显得不可或缺。具体来说，这一新型的由内外部主体耦合的学校治理结构构筑需要从以下几个方面着手。一是在决策层成立由内外部主体参与的多中心治理架构。集团化办学的学校治理是促进集团化办学的校际合作目标实现的必然选择。对于集团成员校来说，需要构建由校长、专家、教育行政领导、教师、学生、家长等内外部主体参与的校长办公会、顾问委员会、家长委员会等不同决策机构耦合治理结构，进而在提高学校治理效能之中形构多元协同的合作关系。譬如，在顾问委员会的人员构成上，除了积极吸纳学校内部的资深校长外，也应该引介高校专家、教育部门领导者、区域名师的参与，这不仅有利于学校发展战略与战术的形成，也可为学校“新名牌”的知名度与影响力扩展提供重要路径。二是在执行层架构专业化、服务型的教学管理机构。教学管理机构的专业化程度与服务能力，不仅关涉学校整体工作效率高低，也影响到学校中层干部与教师之间的互信合作、集体协同关系与行动的价值实现。史家教育集团构建的课程发展委员会领导下的学生发展中心，教师发展中心，品牌发展中心，及其统筹语文、数学、外语、人文与科技部等八大部门，是一个很具创新的结构设计，不过这“三大中心”“八大部门”的角色职能、人员构成及其彼此关系何以厘定，则是这一专业化、服务型的课程管理机构功能能否得以彰显的关键，值得进一步深入考量。三是在监督层构建由学校内外部利益相关者组成的监督机构及其运行机制。人员构成合理、运行有序的监督机构是学校治理结构的重要组成部分，在由学校内部的教师、学生代表参与基础之上，积极吸纳社区人员、学生家长与新闻媒体人等外部利益相关者的加入，必然能够对学校重大决策、制度的科学制定与有效执行产生不可估量的影响。

本文来源于《中国教育学刊》2020年第十一期，图片来源于网络，仅作分享交流用。著作权归原作者所有，若转载请注明出处。

作者：任青华/华东师范大学教育学部博士研究生；张建/华中师范大学教育学院副教授，博士